خلاصه کتاب:نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک

خلاصه کتاب:نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک / بخش اول براساس نظر آنسوف ظهور بازارگرایی پس از جنگ جهانی دوم با اشباع بازارهای مصرف به اوج خود رسید و مقدمه‌ای برای ظهور و رواج ادبیات برنامه‌ریزی استراتژیک بود. ویژگی‌های زمانی هریک از دوره‌های مختلف منجر به شکل‌گیری گرایش‌های مختلف برنامه‌ریزی شد.انواع گرایش‌های برنامه‌ریزیارتجاعی (Reactive ) : گذشته نگر غیرفعال (Inactive): حال‌فعال (Proactive): آینده تعاملی (Interactive): در نظر گرفتن گذشته / حال و آیندهگرایش ارتجاعی یا گرایش به گذشتهویژگی‌کلیدی ا

براساس نظر آنسوف ظهور بازارگرایی پس از جنگ جهانی دوم با اشباع بازارهای مصرف به اوج خود رسید و مقدمه‌ای برای ظهور و رواج ادبیات برنامه‌ریزی استراتژیک بود. 
ویژگی‌های زمانی هریک از دوره‌های مختلف منجر به شکل‌گیری گرایش‌های مختلف برنامه‌ریزی شد.


انواع گرایش‌های برنامه‌ریزی
ارتجاعی (Reactive ) : گذشته نگر 
غیرفعال (Inactive): حال‌
فعال (Proactive): آینده 
تعاملی (Interactive): در نظر گرفتن گذشته / حال و آینده

گرایش ارتجاعی یا گرایش به گذشته
ویژگی‌کلیدی این گرایش تمایل به گذشته است. گذشته‌گرایان وضعیت گذشته را بر حال و آینده ترجیح می‌دهند و اعتقاد دارند با گذشت زمان جریان امور بدتر می‌شود. ویژگی‌این گونه افراد عبارتند از: 

مقاومت در برابر تغییر
• بازگشت به زمان گذشته
• اقدام برای خنثی‌کردن تغییر
• اعتقاد راسخ به تجربه و جریانات تاریخی و اتکا بر شکل سازمانی قدیمی و سلسله مراتب استبدای پدرمابانه
• در نظر گرفتن سازمان بعنوان ماشینی که باید روغن‌کاری شود
• روش مدیریت از بالا به پایین و مکانیزم برنامه‌ریزی پایین به بالا
• برخورد با مساله‌ها بصورت جداگانه نه سیستمی

این گرایش سه جاذبه‌پر اهمیت دارد 
• احترام به تاریخ : آموختن از تاریخ 
• گرایش به مداومت و دوری از تغییر ناگهانی
• ایجاد احساس امنیت در افراد تحت تاثیر

گرایش غیرفعال (گرایش به حال)
ویژگی‌اصلی این گرایش تمرکز بر زمان حال است . هدف اصلی این گرایش بقا و ثبات است. سایر ویژگی‌های این گرایش عبارتند از:
• رضایت به حال 
• بدون علاقه به بازگشت
• بدون علاقه به بازگشت تغییر
• دخالت در جریان امور به ندرت نتایج را بهبود می دهد.

گرایش فعال یا آینده‌گرایی : سبک فراگیر مدیریتی
گرایش غالب و فراگیر فعلی محسوب می‌شود. طرفداران این مکتب متعتقدند که آینده بهتر از حال و گذشته است و تلاش برای شتاب به تغییر و استفاده از فرصت‌ها دارند. این افراد سوار بر موج به دنبال موج پیش آهنگ جستجو می‌کنند. فعالان مانند ارتجاعیون معتقدند که تکنولوژی عامل تغییر (اصلی) تغییر است. هدف اصلی این افراد رشد یعنی بزرگ‌و بزرگ‌تر شدن است. سایر ویژگی‌های این گرایش عبارتند از:
• استفاده از روش های علمی کمی و مقداری 
• تأکید بر آزمایش به جای تجربه
• تأکید بر خلاقیت 
• کاهش یا اجتناب از تهدیدات / استفاده از فرصت ها (از دست دادن فرصت ها)
• سبک برنامه ریزی از بالا به پائین
• آرمانگرایانه (شکار فرصت‌ها) : برنامه‌ریزی برای آینده نه برنامه‌ریزی آینده
• تلاش برای تغییر در درون سیستم نه تغییر خود سیستم یا محیط آن

گرایش تعاملی
سرچشمه این گرایش کوشش آگاهانه برای شناخت مدیریت و برنامه‌ریزی است که ریشه در عصر سیستم‌ها دارد. طرافداران این گرایش معتقد به ساخت آینده هستند. در این گرایش برنامه‌ریزی یعنی طراحی آینده دلخواه و ابداع راه‌های پدیدآوردن آن است. ویژگی‌های مهم این گرایش عبارتند از:
• آینده تحت تأثیر آفرینندگی است ( طراحی آینده دلخواه و ابداع راه‏های پدید آوردن)
• نقش غالب خلاقیت و کارآفرینی
• ایجاد فرصت‌ها نه فقط استفاده از آنها
• جلوگیری از تهدیدات نه فقط مقابله با آنها
• طراحی سیستم برای افزایش توانمندی یادگیری، انعطاف‌پذیری و پویایی
• تعامل‌گرایان بنیادگرا هستند یعنی نه فقط به دنبال تغییر روبناها بلکه دنبال تغییر زیربناها هستند. یعنی تلاش می‌کنند تا جهت موج را تغییر دهند.

برنامه‌ریزان با گرایش تعاملی اهداف زیر را دنبال می‌کنند:
1) کوتاه مدت
2) میان مدت
3) بلند مدت
4) آرمان ها (ایده‏ال‏ها)

انواع روش‏های برنامه‌ریزی

1) بودجه بندی Budgeting 
روش‌های بودجه‌بندی به دلیل ضرورت ایجاد سیستم‌های کنترلی و برنامه‌ریزی در نظام‌های مدیریت علمی توسعه پیدا کرد. 

2) برنامه‏ریزی عملیاتی Operational Planning 
هدف از برنامه‌ریزی عملیاتی دستیابی به هماهنگی و کنترل بهتر فعالیت‌های شرکت است. در برنامه‌ریزی عملیاتی با تاکید بر ارزش پول، اقدامات مالی سازمان بطور دقیق و سالیانه طرح‌ریزی می‌شود. مشکلات این روش عبارتند از:
• عدم امکان برنامه‏ریزی در بلندمدت
• خطر خردنگری و 
• نزدیک بینی بیش از حد 

3) برنامه ریزی (کوتاه مدت/میان مدت/بلند مدت)
برای رفع مشکلات برنامه‌ریزی بودجه و عملیات در ارائه افق بلندمدت توسعه یافت. تاکید این روش "برنامه‌ریزی مبتنی بر طول زمان" است. در این روش آینده در دوره‌های کوتاه، میان و بلندمدت براساس روند گذشته پیش‌بینی می‌شود. فرض اصلی این روش ثبات محیط در طول دوره برنامه‌ریزی است. 
• مفروضات این روش
• پیش بینی آینده براساس روند گذشته
• ثبات و اعتبار روش و تابع پیش‌بینی محیط 

4) برنامه‏ریزی غلتان Rolling Planning 
با حرکت از محیط ایستا به محیط پویا و پیچیده اعتبار برنامه‌ریزی ایستا از دست می‌رود. بر این اساس ضرورت توجه به تغییرات محیطی و تحولات عوامل تأثیرگذار (داخلی و خارجی) باعث ایجاد ضرورت بازنگری، چرخش و غلتش در برنامه را ایجاد می‌کند. برنامه‌های غلتان (برنامه‌هایی که بطور دوره‌ای مورد بازنگری قرار می‌گیرند) باعث می‌شوند تا همواره بطور متناسب با شرایط روز و با آگاهی از تغییرات پیرامونی به تصمیم‌سازی، شکار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژی پرداخت.

5) برنامه ریزی برای SBU 
پس از جنگ جهانی دوم و با شکل‌گیری سازمان‌های بزرگ، شیوه‌های مدیریتی متمرکز بحران‌های جدی کنترل و هماهنگی در این سازمان‌ها را ایجاد کرد. برای مثال کندی عملیات تصمیم‌گیری، پیچیدگی عملیات هماهنگی، کاهش، کاهش توان تحرک و عدم کارایی در پاسخ به تغییرات محیطی از این مشکلات بودند. برای رفع مشکل به سازمان‌های کوچکتر شکسته می‌شوند. هریک از این سازمان‌های کوچک یک واحد کسب و کاری استراتژیک یا SBU نامیده می‌شود. اینها مجموعه‌های کوچک‌تر، خودمختار و مستقل و بعنوان مراکز سودآور تعریف می‌شوند که به دلایل پیچیدگی کمتر سازمانی و مدیریتی امکان برنامه‌ریزی کاراتر برای آنها فراهم می‌شود.


6) برنامه‌ریزی در سطح کسب و کار 
این سطح از برنامه‌ریزی در سطح یک بنگاه (مجموعه ای از SBU ها) و با هدف ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکردها و دستیابی به هم‌افزایی (سینرژی) در سطح کل بنگاه مورد استفاده قرار می‌گیرد. 

7) برنامه‌ریزی مشارکتی و تعاملی
این روش وابسته به اصول زیر است 
• مشارکت که اشاره دارد به : آرمان و هدف مشترک بین اعضای سازمان و مشارکت مدیر و کارکنان در سازمان 
• مداومت که اشاره دارد به : بررسی مداوم آمار برنامه‌ای (مورد انتظار) و مفروضات بنیادی برنامه و اصلاح در صورت نیاز
• هماهنگی که اشاره دارد به : برنامه‌ریزی برای واحدها بصورت هماهنگ و وجود ارتباط اطلاعاتی بین واحدها
• کل نگری که اشاره دارد به : ترکیب اصل هماهنگی و ادغام (برنامه‏ریزی وابسته به هم) برای تمامی سطوح و رده‌های سیستم (سازمان)

مراحل برنامه ریزی تعاملی
1) نظم بخشیدن به آشفتگی : (فرصت ها و تهدیدات)
2) برنامه ریزی : هدف ها (طراحی آینده دلخواه)
3) برنامه‌ریزی وسیله‌ها : راه رسیدن به هدف
4) برنامه‌ریزی منابع
5) طرح، اجرا و کنترل

8) مدیریت استراتژیک (دهه 1970)
با هدف ایجاد هماهنگی و انسجام بیشتر در اهداف و برنامه‌های سازمان و اطمینان از اجرا و پیاده‌سازی طرح‌ها ظهور کرده است. مدیریت استراتژیک برای تشریح فرایند تصمیم‏گیری و اجرا مورد استفاده قرار می‌گیرد. مدیریت استراتژیک عبارت است از جریان تصمیم‌ها و فعالیت‌هایی که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف شود. فراگرد مدیریت استراتژیک در شکل زیر نشان داده شده است.

در فراگرد مدیریت استراتژیک باید به چهار عامل زیر توجه داشت:
• محیط اجرای برنامه (ارتباطات و سازگاری)
• استراتژی و برنامه ها (اهداف، راهبردها، سیاست ها و طرح های عملی) 
• ساختار سازمانی (وظایف، حدود مسئولیت ها و اختیارات، سیستم کنترل)
• فرایند ارتباطات درون سازمانی

9) بصیرت و تفکر استراتژیک (بینش) (Strategic Thought & Vision)
بینش یا چشم‌‌انداز عبارت است از آینده‌ای واقع‏گرایانه، محقق‏الوقوع و جذاب برای سازمان یا بیان صریح سرنوشتی که سازمان باید به سمت آن حرکت کند. آینده‌ای که موفقیت آمیز‌تر و مطلوب‌تر از وضعیت فعلی باشد. خروجی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بدون چشم‌انداز و بینش فقط یک برنامه است اما در صورت وجود تفکر و بینش استراتژیک خروجی ان یک استراتژی خلاق خواهد بود. 

10) مدیریت تغییر
پیچیدگی ارتباطات بین اجزاء نرم نظام‌های مدیریتی
عدم کارایی ابزارهای سنتی در پاسخ به الزامات چنین محیط‏هایی
ذینفعان + کارکنان : مساله مقاومت در برابر تغییر

11) مدیریت دانش
موج بعدی تحولات در عرصه‌های مختلف از دانش و آگاهی نشات می‌گیرد. لذا مدیریت ارزشمندترین دارایی سازمان یعنی دانش مستلزم اتخاذ استراتژی و مدیریت اصولی است. 

12) سازمان استراتژیست / سازمان یادگیرنده
یادگیری زودتر و سریع‌تر از رقبا تنها راه شرکت‌ها برای دستیابی به مزیت رقابتی و حفظ و توسعه آن است. سرعت تحولات بالا موجب پایین آمدن کارایی برنامه‌شده و نیاز به بلوغ کل سازمان و سیستم‌های سازمانی برای پاسخگویی بلادرنگ را روشن ساخته است. یادگیری فرایندی جمعی است که تأثیری عمیق و بلندمدت بر عملکرد سازمان دارد.

قواعد سازمان های یادگیرنده
1) مهارت‌ها / توانایی‌های شخصی
2) الگوها / مدل‌های ذهنی
3) دیدگاه / چشم انداز مشترک
4) آموزش تیمی (گروهی)
5) تفکر سیستمی : شیوه تفکر در باره پدیده‌ها و روابط علت معلولی بین آنها

13) برنامه ریزی مبتنی بر ارزش
نگرش برنامه‌ریزی و مدیریت برمبنای ارزش‌ها در برنامه‌ریزی به تعاملات محیطی و ساختن محیط به‌گونه‌ای که مطلوب نظام ارزشی حاکم باشد توجه دارد. ارزش‌از دیدگاه ذینفعان و متاثر از باورها، جهان‌بینی و ایدئولوژی مورد پذیرش آنان شکل می‌گیرد. 

14) شکل گیری استراتژی مبتنی بر استفاده از منابع دیگران (سازمان‌های مجازی)

با گسترش فناوری اطلاعات و امکان بهره برداری از منابع دیگران ایجاد سازمان‌های مجازی را فراهم کرده است.

15)بومی سازی دستاوردهای مدیریت استراتژیک

فصل دوم
استراتژی و انواع آن
در این فصل سعی شده است تا استراتژی از دیدگاه‌های مختلف تعریف شده و انواع آن معرفی شود. بخش اول فصل به تعاریف استراتژی و بخش دوم فصل به انواع استراتژی می‌پردازد.

تعاریف استراتژی
مینتز برگ برای تعریف استراتژی پنج دیدگاه را مطرح می کند که عبارتند از:
1. استراتژی بعنوان طرح
2. استراتژی بعنوان نیرنگ
3. استراتژی بعنوان الگو
4. استراتژی بعنوان موقعیت
5. استراتژی بعنوان نگرش

جزییات هریک از تعاریف در ادامه ارائه شده است:


1. استراتژی بعنوان طرح (Plan) 
در این تعریف استراتژی یعنی نوعی کار آگاهانه و یا مجموعه‌ای از رهنمودها که برای مقابله با وضعیت و یا رخدادی خاص در آینده پیش بینی می‌شود. براساس این تعریف استراتژی‌ها دارای دو ویژگی اساسی‌اند:
• استراتژی ها پیشاپیش نسبت به اتفاقات ساخته می شوند.
• توسعه آنها آگاهانه و هدفمند است.
(در ارتش،در تئوری باز،در مدیریت استراتژی)

2. استراتژی بعنوان نیرنگ (Ploy)
استراتژی ضمن اینکه مفاهیم مطرح در تعریف قبل را دارا است، دارای ویژگی خاصی است که منجر به نیرنگ و مانوری زیرکانه در مقابل رقبا می‌شود.

3. استراتژی بعنوان الگو (Pattern)
براساس این تعریف، بدنبال توسعه استراتژی – که می‌تواند بصورت طرح یا نیرنگ باشد- مهمترین کار، محقق‌سازی استراتژی‌ها است. لذا در این تعریف استراتژی الگویی در جریان تصمیمات است. این تعریف برای عملیاتی نمودن استراتژی‌ها ابداع شده است. براساس استراتژی باید دربرگیرنده کلیه حرکت ها و عملکردهای سازمان برای دستیابی و محقق سازی طرح‌ها و نیرنگ‌ها نیز باشد.

4. استراتژی بعنوان موقعیت (Position) 
استراتژی یک موقعیت است؛ خصوصا" وسیله‌ای برای قرار دادن سازمان در جایی که نظریه پردازان سازمان مایلند آن را «محیط» بنامند. در این دیدگاه استراتژی یک نیروی میانجی و یا هماهنگ کننده بین سازمان و محیط‌اش – یا به عبارتی بین موقعیت درونی و بیرونی – محسوب می‌شود.

5. استراتژی بعنوان نگرش (دیدگاه) (Perspective) 
این تعریف به درون سازمان توجه دارد. در استراتژی بعنوان نگرش نه تنها محتوی استراتژی یک موقعیت منتخب در محیط (تعریف استراتژی بعنوان یک موقعیت) را دربر می‌گیرند بلکه از روشی عمیق و ریشه‌دار برای درک جهان اطراف تشکیل شده است. 

انواع استراتژی بر مبنای میزان آزادی عمل رهبران سازمانی در شکل‏گیری استراتژی
استراتژی معمولاً بصورت طرحی که رهبری هر سازمانی برای آینده دارد تعریف می‌شود. شکل گیری استراتژی نیز یک روند تحلیلی شامل تعیین اهداف درازمدت و طرح‌های عملی در هر سازمان تلقی می‌شود. 
استراتژی یعنی "الگویی در جریانی از اقدامات و فعالیت‌ها" یا A pattern in a stream of Actions
برای تحلیل انواع استراتژی می‌توان از الگوی نظری مینتزبرگ استفاده نمود. این الگو در شکل زیر نشان داده شده است. در این الگو ممکن است بین استراتژی که قصد انجام آن وجود دارد و استراتژی‌که واقعا محقق شده (انجام شده) تفاوت وجود داشته باشد. براین اساس چند نوع استراتژی قابل تشخیص است که عبارتند از:

• استراتژی مدبرانه : استراتژی‏هایی که قصد اجرا / انجامشان را داریم. برای اینکه استراتژی محقق شده (توجه کنید استراتژی یعنی الگوی اقدامات) دقیقا" براساس آنچه قصد شده است، شکل گرفته باشد؛ حداقل سه شرط لازم است:
• اول- اهداف کاملا" روشن، مشخص و انتشار یافته باشد (عدم وجود شک نسبت به آنچه قصد شده است)
• دوم- پذیرش و قبول اهداف بین همه افراد سازمان (اهداف مشترک)
• سوم- اهداف جمعی دقیقا" همانطور که مدنظر بوده و قصد شده پیاده شوند. (عدم دخالت هیچ نیروی خارجی یعنی بتوان تأثیرات محیطی را دقیقا" پیش بینی و کاملا" بی اثر نمود یا آنها را تحت کنترل کامل سازمان درآورد.) 
• استرتژی (اضطراری) پدیدار شده : برای اینکه یک استراتژی صددرصد اضطراری باشد باید ترتیب و نظمی عاری از نیات و اراده رهبران سازمان در آن وجود داشته باشد. در این حالت محیط الگوهای عملی خود را به سازمان ها تحمیل می‌کند.
دو حالت فوق دو سر یک طیف قرار می‌گیرند که استراتژی‌های دنیای واقعی بین این دو قرار می‌گیرند. براساس این مفهوم استراتژی‌را می‌توان به صورت زیر دسته‌بندی کرد. 

1. استراتژی‌های از قبل برنامه ریزی شده (Pre Planed Strategies )
در این نوع استراتژی طراحی اهداف روشن و شفاف همراه با کنترل رسمی به منظور اطمینان از تحقق آنها در یک محیط با ثبات و قابل پیش‌بینی مطرح است. در این نوع استراتژی‏ها رهبران در مرکز قدرت و تصمیم گیری، اهداف خود را تا حد امکان دقیقا" فرموله کرده و پس از آن در پی اجرا و پیاده شده آنها – ترجمه آنها به زبان عمل جمعی با حداقل انحراف- برمی‌آیند. این استراتژی‏ها در سازمان‌هایی که نیرو و منابع خود را مصروف مأموریت‌های مهم و خاص نمایند و نمی‌توانند محیط ناپایدار را تحمل نمایند بیشتر یافت می‌شوند.



2. استراتژی کارآفرین Entrepreneurial strategy 
فردی که کنترل و اختیار سازمان را در دست دارد (معمولا" مالک یا مؤسس شرکت) دیدگاه‌ها و عقاید خود را در مدیریت آن اعمال می‏کند. این دسته از استراتژی‌ها در سازمان‏های تازه تأسیس و یا کوچک که قادرند براحتی جایگاه خود را در محیط بیابند، مشاهده می‌شود. درواقع پیدا کردن جایگاه حقیقی هر سازمان در محیط، خود بخش مهمی از اهداف این نوع سازمان‌ها را تشکیل می‌دهد.
این نوع استراتژی‌ها در سازمان‏های بزرگتر – مخصوصا" در شرایط بحران- که کلیه کارکنان مایلند دستورات یک نفر را بعنوان رهبری که دارای افکار و اهداف مشخصی است اجرا نمایند، نیز مشاهده می‌شود.
با وجود اینکه در این نوع استراتژی‌ها اهداف و مقاصدی وجود دارد، اما آنها بیشتر اهداف شخصی فرد کارآفرین یا رهبر است که نیازی به تشریح دقیق آنها نمی‏بیند.
این نوع از استراتژی ها از دو جنبه می‌توانند خصیصه اضطراری بخود بگیرند:
1. هر دیدگاه فقط حس کلی و جهت حرکت را نشان می‌دهد و فضا برای انجام تغییرات و تعدیلات وجود دارد.
2. از آنجا که دیدگاه رئیس سازمان، یک امر شخصی است، امکان تغییر کامل آن وجود دارد.
در واقع این خاصیت تعدیل پذیر است که استراتژی کارآفرین را از استراتژی از پیش طراحی شده متمایز می‌کند.

3. استراتژی ایدئولوژیکی Ideological :
وقتی که اعضای یک سازمان دارای یک دیدگاه مشترکند و بطور جدی از آن پشتیبانی می‌کنند، بطوریکه آن را شبیه به یک ایدئولوژی مورد تعقیب قرار می‌دهند، احتمال اینکه آن را در الگوهای رفتاری خود بروز دهند نیز بسیار زیاد است. در این صورت می‏توان از آن الگوهای رفتاری یک استراتژی روشن و مشخص استنباط نمود که به این نوع استراتژی، استراتژی ایدئولوژیکی می‌گویند.
استراتژی های کارآفرین و از پیش طراحی شده از یک مرکز صادر می‌شوند و پس از آن با دلسردی توسط تک تک افراد پذیرفته می‌شوند، در حالی‌که استراتژی ایدئولوژیکی از طرف اعضا به راحتی پذیرفته می‌شود. از طرف دیگر تعدیل و تغییر اهداف در این استراتژی سخت‌تر از استراتژی کارآفرین و از پیش طراحی شده است.

4. استراتژی چتری یا پوششی
رهبرانی که فقط کنترل جزیی روی کارکنان دارند ممکن است از استراتژی چتری یا پوششی استفاده کنند. به نکات زیر در این مورد توجه نمایید:
• محیط بسیار پیچیده و متغیر همراه با کنترل جزئی رهبر بر سازمان و کارکنان در این چهارچوب منجر به ترسیم خطوط کلی و تعیین حدود و ثغورها و اجازه به افراد برای مانور در این محدوده می‌شود.
• محیط پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی مستلزم عکس‌العمل کارکنان در برابر تغییرات است. این امکان نیازمند عدم‏ تمرکز (تعیین چهارچوب‌ها از سوی رهبر) و حرکت در درون این چهارچوب‌ها است. در واقع استراتژی‌ها آزاداند در درون این چهارچوب‌ها رخ دهند.
البته لازم است توجه داشت که کلیه رفتارها و عوامل استراتژیک در این حالت نیز به نوعی تحت کنترل رهبری قرار دارند. زمانی که رهبری قدرت هدایت و کنترل داشته باشد استراتژی به سمت استراتژی از پیش طراحی شده یا کارآفرین حرکت می‌کند و زمانی که این توانایی را نداشته باشد به سمت استراتژی اضطراری می‌رود.
زمان مشاهده انحراف، رهبر (مدیریت متمرکز) می‌تواند واکنش‌های زیر را بروز دهد: 
• جلوی آنرا بگیرد
• آن را نادیده بگیرد
• دیدگاه‌‌های خود را با آن تعدیل یا تنظیم نماید. در این حالت بیشترین و موثرترین یادگیری استراتژیک رخ می‌دهد. 

5. استراتژی فرایندی Process 
همانند استراتژی چتری است اما با این تفاوت که در اینجا صحبت از رهبری در سازمانی است که دیگر اعضا نیز دارای بصیرت و اندیشه ژرفی در مورد چگونگی و حاصل کار هستند. شرایط شکل‌گیری استراتژی فرایندی در شکل زیر خلاصه شده است:
سازمان‌های تفکیک شده بطور معمول از استراتژی‌های فرایندی استفاده می‌کنند.

6. استراتژی‌های منفصل (Unconnected strategy) 
در این نوع استراتژی یک قسمت از سازمان یا یک واحد فرعی و حتی بعضی اوقات یک فرد مستقل و واحد فقط بخاطر اینکه ارتباط ضعیفی با بقیه دارد، می‌تواند با تعمیق و بصیرت کافی الگوی مورد نیاز خود در جریان عمل را تحقق بخشد. 
در استراتژی منفصل بیشتر انتظار می‌رود گروه‌ها و سازمان‌ها خبره و کارشناس رشد و نمو یابند که حاکی از پیچیدگی محیط و نیاز به کنترل پذیرش آزادی عمل بعضی افراد یا بخش‌ها در سازمان است. 

7. استراتژی اجماعی (Consensus strategy) یک استراتژی اضطراری
در این نوع استراتژی اعضاء سازمان بطور طبیعی درمورد یک الگو و موضوع به توافق می‌رسند، بطوری که آن مطلب در سازمان بدون نیاز به کنترل یا هدایت مرکزی، تبدیل به یک اصل می‌شود. 
• این استراتژی برخلاف استراتژی ایدئولوژیکی که در آن توافق حول یک سیستم عقیدتی صورت می‌گیرد، یک دیدگاه کلی و غیرمنتظره است که افراد با استفاده از بینشی که از تجارب گذشته و شرایط محیطی بدست آورده‌اند، روی آن سازش کرده و نهایتاً بعنوان استراتژی برمی‌گزینند. 
• این استراتژی بیشتر برگرفته از عمل جمعی است تا اینکه مبتنی بر نیات و اهداف جمعی باشد

8. استراتژی‌های تحمیلی (Imposed strategy)
در تمام استراتژی‏های قبلی محیط مورد توجه بوده ولی تأثیر آن بر استراتژی کنترل شده است. در حالیکه استراتژی‌هایی هستند که می‌توانند از بیرون تحمیل شوند. یعنی ممکن است محیط، علیرغم وجود کنترل مرکزی، مستقیما" سازمان را وادار به قبول الگوهای خود نماید. این زمانی است که محیط بسادگی با محدود کردن راه‌های انتخاب سازمان بطور مستقیم استراتژی‌های خود را بر آن تحمیل می‌کند.
(صفحه57،مروری بر انواع استراتژیها نیز مهم می باشند.)

فصل سوم
پارادایم‌ها و مکاتب شکل‌گیری استراتژی
در فصل سوم کتاب سعی شده مکاتب مدیریت استراتژیک بطور خلاصه معرفی شوند. نویسنده با اقتباس از نظریات هنری مینتزبرگ تلاش کرده است تا مکاتب معرفی شده توسط وی را با مفهوم پارادیم ادغام کرده و مکاتب 10 گانه معرفی شده توسط مینتزبرگ را در قالب سه پارادایم تجویزی، توصیفی و ترکیبی معرفی کند. البته لازم به ذکر است که خود مینتزبرگ این مکاتب را پارادایم نمی‌شمارد. به نظر می‌رسد منظور نویسنده از پارادایم (هر پارادایم چند مکتب را پوشش می‌دهد) نگرش یا دیدگاه‌های مبنا و پایه در مورد مفهوم استراتژی و نحوه شکل‌گیری یا طراحی آن است. این نگرش‌ها یا دیدگاه‌ها بطور کلی به سه دسته تقسیم بندی می‌شوند:
الف: پارادایم تجویزی 
براساس این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن شکل‌گیری استراتژی یک فرایند مشخص، قابل پیش‌بینی و توام با تدابیر تحلیلی و علت و معلولی است. (بطور ساده براساس این پارادایم برای طراحی یا تعیین استراتژی شرکت باید فرایندی منطقی را طی کرد. این فرایند منطقی شبیه دستورالعمل آشپزی برای پخت غذا است) 
ب: پارادایم توصیفی
تاکید این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن بجای فرایند طراحی یا تعیین استراتژی به خود استراتژی و محدوده و محتوای آن است. (بجای تاکید بر دستورالعمل آشپزی به غذای پخته شده و مواد بکار گرفته شده در آن، مزه و کیفیت آن تاکید می‌شود). در این پارادایم، استراتژی بیشتر حاصل و نتیجه تدابیر غیررسمی، اقتضایی و خلق و ساعه است.
پ: پارادایم ترکیبی
این پارادایم و مکاتب زیر مجموعه آن تلاش دارند تا ویژگی‌های هر دو پارادایم تجویزی و توصیفی را به نوعی پذیرفته و با هم ترکیب نمایند. در این پارادایم، مکاتب تجویزی و توصیفی مکمل هم هستند.

 

فصل چهارم

دیدگاه‌ها و رویکردها حاکم بر برنامه‌ریزی استراتژیک

در این فصل دیدگاه‌های متفاوتی که ممکن است مبنای برنامه‌ریزی استراتژیک قرار گیرند، معرفی شده‌اند. این دیدگاه بصورت زیر دسته‌بندی شده‌اند:

2. رویکرد فرایند پایه‌برنامه‌ریزی استراتژیک

3. رویکرد برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع

4. رویکرد مبتنی بر ارزش افزوده

5. رویکرد مبتنی بر مبانی ارزش‌های مدیریتی

6. رویکرد مبتنی برنامه‌ریزی مبتنی بر هدف

7. رویکرد مبتنی بر سناریو پردازی

8. رویکرد مبتنی بر خود سازمان‌دهی

9. رویکرد افزون‌گرایی منطقی

10. رویکرد مبتنی بر قواعد ساده

11. رویکرد قاعده‌شکنی و نوآوری

12. رویکرد مذاکرات استراتژیک

13. رویکرد استفاده از منابع دیگران

در ادامه نکات مهم هریک از این رویکردها بطور خلاصه معرفی شده است

 

رویکرد فرایند پایه برنامه‌ریزی استراتژیک

· توسط سازمان‏های کوچک یا سازمان‌هایی که تجربه و سابقه کمی در برنامه‌ریزی استراتژیک دارند، دنبال می‌شود

· براساس این رویکرد برنامه‌ریزی توسط مدیریت ارشد انجام می‌گیرد

· فرایند برنامه‌ریزی در این رویکرد شامل مراحل زیر است:

14. شناسایی مقاصد (بیانیه مأموریت)

نشان دهنده فلسفه وجودی یا منظور اساسی فعالیت‌های سازمان است. در بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه که سازمان به دنبال برطرف کردن آنهاست و اینکه با چه هدفی این کار انجام می شود، را بیان کند.

15. انتخاب اهداف متناسب با مأموریت

اهداف (Goals) بیانیه‌ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته‌های سازمان جهت رسیدن به مقاصد یا مأموریت می‌باشد و به موضوعات عمده پیش‌روی سازمان اشاره دارد.

16. شناسایی استراتژی‏های خاص برای رسیدن به اهداف

استراتژی‌ها بیانگر تغییرات عمده ناشی از برنامه استراتژیک هستند. بعبارت دیگر استراتژی‌ها چگونگی محقق سازی اهداف را نشان می‌دهند.

17. شناسایی برنامه‌های اجرایی برای هر استراتژی

برنامه‌های اجرایی فعالیت‌های خاصی هستند که برای اجرای هر استراتژی مورد نیازاند. ایدال ان است که برای اجرای هر طرح اجرایی یک کمیته توسط مدیریت ارشد تشکیل شود.

18. نظارت مستمر (monitoring) و به هنگام سازی طرح بررسی میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده شدن برنامه‌های اجرایی

 

 

رویکرد برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع

رویکرد برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع[12] مباحث مهمی را بین محققان ایجاد کرده است، از جمله:

· این تئوری دیدگاه‌های سنتی استراتژی مربوط به شایستگی‌های متمایز یک بنگاه و توانایی‌های متفاوت آنرا به هم نزدیک می‌کند

· نظریه مبتنی بر منابع براحتی قابل انطباق با الگوهای اقتصادهای سازمانی است

· نظریه مبتنی بر منابع مکمل روش تحقیق سازمان صنعتی محسوب می‌شود.

مفهوم برخاسته از رویکرد برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع حاکی از آن است که منابع ارزشمند، منحصر بفرد و غیرقابل تقلید اجزا بنیادین برنامه‌ریزی مبتنی بر منابع هستند. براساس این دیدگاه سازمان‌ها ترکیبی از منابع مشهود و نامشهود هستند که شرکت‌ها با استفاده از این منابع به اعمال قدرت می‌پردازند.

الف: تئوری مبتنی بر منابع در مباحث استراتژی

براساس این دیدگاه استراتژی را می‌توان جستجوی مستمر برای کسب درآمد در نظر گرفت که در آن درآمد (سود) بعنوان مازاد هزینه‌های فرصت از دست رفته منبع مالک تعریف شده است. ایجاد درآمد به میزانی بیش از نرمال مورد توجه در تجزیه و تحلیل برای برتری رقابتی بوده است.

این نظریه دیدگاه‌های مدیریت استراتژیک را به منظور تشریح اینکه چگونه بنگاه‌ها درآمد (سود) ایجاد می‌کنند را به هم نزدیک می‌کند.

براساس این دیدگاه سازمان‌ها برای کسب برتری باید منابع خود را شناخته و به وسیله استراتژی بصورت هماهنگ مورد بهره‌برداری قرار دهند. این تئوری نشان می‌دهد که چگونه با تشخیص صحیح اینکه توانایی‌ها و قدرت‌های بنگاه برای استراتژی برتری چیست، تفاوت‌های بین بنگاه‌ها را بر حسب منابعی که در اختیار دارند روشن ساخته و بنگاه‌ها را قادر می‌سازند تا مزیت‌های رقابتی خود را توسعه دهند. در واقع قابلیت‌های منحصر به فرد بنگاه مانند دانش فنی و توانایی‌های مدیریتی منشا برتری رقابتی محسوب می‌شود. براین اساس گفته می‌شود شایستگی متمایز یک بنگاه تابعی است از منابعی که یک بنگاه در هر لحظه از آن بر خوردار است.

نکته مهم در این دیدگاه این است که یک بنگاه ممکن به درآمد دست ‌یابد نه بخاطر اینکه دارای منابع بهتری است بلکه به دلیل این است که بنگاه قادر به استفاده بهتر از منابع است.

ب: رویکرد مبتنی بر دارایی (موجودی)

شاخه‌ای دیگر از رویکرد مبتنی بر منبع است. برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی دارایی‌ها رویکردی است که براساس آن دستیابی به بازدهی مناسب و اجتناب از ریسک در سازمان مورد تاکید قرار می‌گیرد. براین اساس سازمان مجموعه‌ای از امکانات و دارایی‌های در اختیار دارد و مدیر ابزاری است برای انجام اقدامات استراتژیک که منجر به استفاده بهینه از دارایی‌ها خواهد شد.

 

رویکرد مبتنی بر ارزش افزوده

در رویکرد مبتنی بر ارزش افزوده به بکارگیری تئوری امتیازات مالی برای برنامه‌ریزی راهبردی تاکید می‌شود. که برنامه‌ریزی مبتنی بر ارزش افزوده یکی از کاربردهای آن است. در این رویکرد به اندازه‏گیری میزان تأثیر تصمیمات مهم استراتژیک بر اثر ایجاد ارزش افزوده تأکید شده است. ویژگی‌های این رویکرد عبارتند از:

· اولین رویکرد برنامه‌ریزی برای افزایش قدرت و ثروت سهام‌داران است.

· اطمینان لازم را در تصمیم‌گیری‏های راهبردی براساس قضاوت‌های سهام‌داران ایجاد می‌کند

· یک ایده مهم در برنامه‌ریزی راهبردی است زیرا اصول سوددهی در این رویکرد متمرکز بر تامین ارزش افزوده برای سهامداران شرکت است.

نکات مهم در این رویکرد عبارتند از:

· این رویکرد معمولاً در شرکت‌هایی که دارای روابط تجاری متنوع و غیر وابسته هستند، بکار گرفته می‌شود.

· این روش برنامه‌ریزی زمانی که بعنوان مبنای اصلی در تصمیم‌گیری بویژه در انجام مناقصات و مزایده‌ها بکار گرفته می‌شود مهمترین روش است

· این روش برای شرکت‌هایی پیشنهاد می‌شود که زمینه مالی خوبی دارند.

· این رویکرد بعدها به رویکرد برنامه‌ریزی بر مبنای ارزش‌های مدیریت ارتقا یافت.

 

رویکرد برنامه‌ریزی بر مبنای ارزش‌های مدیریتی[14]

این رویکرد مبتنی بر دیدگاه "مدیریت از راه ارزش‌ها" که توسط بلانچارد و اوکانر معرفی شده است قرار دارد. مدیریت از راه ارزش‌ها در واقع دستورالعملی برای ایجاد ارزش‌های مشترک و رسوخ آن ارزش‌ها در اعماق سازمان است. زیرا هرچه محیط رقابتی‌تر و متلاطم‌تر می‌شود. سازمان به انسجام درونی، تفاهم و اعتماد متقابل و آرمان مشترک بین آدم‌ها بیشتر نیاز پیدا می‌کند.

این رویکرد سودآوری پایدار را در گروه برقراری یک رابطه برنده – برنده بین همه ارکان و ذینفعان سازمان می‌‌داند. این رویکرد بیشتر ماهیت توان افزایی[15] دارد. این توان افزایی ارزشمند است که منجر به نتایج پایدار عملکردی می‌شود.

برنامه‌ریزی و مدیریت بر مبنای ارزش‌ها در سه گام خلاصه شده است.

· گام اول- شفاف سازی مأموریت، هدف و ارزش‌ها

· گام دوم- نشاندن مأموریت و ارزش‌ها در جان و دل کارکنان

· گام سوم – همراستا کردن اقدامات روزمره با مأموریت و ارزش‌ها

 

رویکرد برنامه‌ریزی مبتنی بر هدف

برنامه‌ریزی مبتنی بر هدف[16] عبارت از فرایندی که براساس آن اهداف کلان سازمان تدوین شده و خط حرکت، جهت حرکت و مقدار حرکت تصریح می‌شود. گام‌های برنامه‌ریزی در این رویکرد عبارتند از:

19. تعیین اهداف بلندمدت و استراتژی‌ها

20. مشخص کردن اهداف ویژه سازمانی و بخش‌ها

21. برنامه‌ریزی عملیاتی

22. اجرا و کنترل

23. ارزیابی و بازخورد

برای فرموله‏سازی اهداف لازم است ویژگی‌های خاصی مدنظر قرار گیرد. (از ص 163

/ 0 نظر / 80 بازدید